Cómo aumentar la productividad del equipo de ventas

Desde hace varios años, Dave Ulrich ha sensibilizado a muchos de los responsables de la gestión del talento humano sobre el “nuevo mandato” para los profesionales en su libro Delivering Results. Allí, el autor afirma lo siguiente:

“Para que el trabajo de Recursos Humanos (RR. HH.) contribuya a empleados, clientes y a la inversión de sus accionistas, debe impulsar el desarrollo de la capacidad organizacional convirtiendo estrategias en acciones. Este libro revela el poder de las estrategias para influir, no sólo en el individuo, sino en el desempeño de la corporación, ofreciendo estrategias ejecutables que aportan resultados desde la línea de producción hasta la mesa directiva”.

Aunque todas las funciones de una empresa son importantes y vitales, las ventas tienden a ser la actividad más trascendental porque sus resultados son el oxígeno para la organización. Sin la comercialización – de productos y servicios – una empresa puede dejar de existir sin perjuicio de que todas las demás funciones se realicen óptimamente.

Anteriormente, cuando las personas no encontraban la oportunidad de emplearse después de múltiples intentos, su último recurso (además del trabajo informal) era buscar trabajo como vendedor con resultados no siempre exitosos, ni para ellos ni para las compañías que los contrataban, independientemente de los elevados costos económicos y emocionales para unos y otros.

El perfil de “buen vendedor” es diferente para cada empresa. No se puede decir que quien tiene éxito vendiendo para una compañía y con determinado tipo de producto será un buen vendedor en cualquier otra empresa, incluso si el producto a vender es similar o tiene características parecidas. ¿El motivo? Cada organización tiene características diferentes —posicionamiento en el mercado, prestigio de sus marcas, ciclo particular de su venta, cultura y estructura organizacional, así como sus productos o servicios específicos, por mencionar algunas distinciones—.

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Brian Tracy, experto en comercialización y ventas, en su libro The Psychology of Selling (La Psicología de Vender), refiriéndose al principio de Pareto, también conocido como el 80/20, expresa lo siguiente: “el 20% de los vendedores gana el 80% de las comisiones, y el 80% restante gana el 20%… y ese mismo principio se aplica al grupo de vendedores sobresalientes, pues el 20% de vendedores fuera de serie – que equivale al 4% del total – gana, a su vez, el 80% de las comisiones que reciben los vendedores preeminentes”.

Por eso vale la pena plantear preguntas como:
¿Es importante para una empresa contar con una fuerza de ventas integrada por vendedores altamente productivos?
¿Cómo saber, al momento de contratarlos, quiénes serán los vendedores que lograrán resultados excelentes para una compañía específica?

Todas las personas poseemos determinadas “habilidades comerciales”. Con el PDA Assessment puedes identificar el estilo de venta de cada individuo y desarrollarlo exitosamente en función de sus capacidades y motivaciones. Esto permitirá reducir el margen de error, además de posibilitar el diseño de un plan de desarrollo y capacitación en función a las necesidades de la persona y la organización.

Consejos para implementar cambios en la cultura organizacional

Debido a la creciente demanda del mundo laboral, la inclusión de nuevas innovaciones tecnológicas, los cambios constantes del mercado y la competencia tanto por el producto como por el talento de los empleados, entre otras cosas, una organización necesita ser lo suficientemente flexible para implementar cambios en su cultura organizacional cuando ésta lo necesite.

Es evidente que algunos cambios pueden realizarse y adaptarse más fácilmente que otros; pero es sabido que cualquier cambio que tenga relación o efectos en la cultura de la organización será mucho más difícil de lograr. Para que los cambios tengan un efecto positivo y aporte útil para cumplir los objetivos de la empresa, además de no afectar negativamente la productividad, es necesario que su implementación se haga de manera gradual, siguiendo una planificación realizada previamente para que así pueda ser aceptado por todas las personas que conforman la estructura de la empresa. Esto, en ocasiones, puede resultar realmente difícil—.

¿Qué se entiende por cultura organizacional?

Se le llama cultura organizacional al conjunto de actitudes, creencias, motivaciones, técnicas, instrumentos, valores y comportamientos comunes que comparten las personas que integran una organización;  permite definir los límites, crear el compromiso de los trabajadores y de reforzar la estabilidad del sistema social que a ésta la contiene.

El proceso de cambio

Realizar cambios en la cultura de una organización es un proceso que exige la consideración de una serie de pasos que inician con la identificación de los aspectos que se pretenden modificar, esto basándose en un análisis del estado actual del sector productivo al que la empresa pertenece.

Puede ser de gran utilidad contratar a un equipo consultor que, con una mirada externa, brinde una cobertura más amplia y ayude a evaluar ese estado actual, comparándolo con el ideal, para determinar qué aspectos de la cultura de la organización se requieren cambiar.

Luego de que esto se defina, es importante crear un plan de acción para finalmente ponerlo en práctica. Cabe destacar que la capacidad de liderazgo de quienes asumen los cargos gerenciales de la empresa es un elemento esencial para lograr un cambio satisfactorio; se requiere comenzar por desarrollar dicha capacidad en cada uno de los miembros del consejo directivo.

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Combatir la resistencia al cambio

Dado a que el cambio representa una fuente de incertidumbre, la resistencia ante los mismos suele ser una actitud usual en los empleados, especialmente cuando la cultura de la organización está muy arraigada en el curso e historia de la empresa.

La comunicación es clave a la hora de contrarrestar esta situación, así como también a el ejemplo por parte de quienes impulsan el nuevo direccionamiento de la organización.

Dado lo anterior, orientar y capacitar a los colaboradores con el propósito de reducir la sensación de incertidumbre que puedan tener es importante; compartir con ellos los motivos del cambio para que se muestren dispuestos ante las nuevas maneras de actuar, las nuevas funciones, y las posibilidades que tendrán.

También puede ser de utilidad promover un ambiente laboral enérgico y positivo que favorezca la confianza, el bienestar, la cooperación, la comunicación efectiva, el trato amable y, sobre todo, el compromiso de los colaboradores con la organización a la que pertenecen. Trabajar en estos aspectos permitirá implementar el cambio sin afectar la productividad de la empresa.

 

La Gestión de cambio y la necesidad de liderazgo

Karl Weick, experto en estudios Organizacionales de la Universidad de Michigan, autor de numerosos artículos y publicaciones donde le da una nueva mirada al mundo de las organizaciones. En uno de sus artículos analiza la tragedia que ocasionó la muerte de 13 bomberos que intentaban apagar un incendio forestal. Explicamos brevemente lo sucedido:

El 5 de agosto de 1949, las autoridades del departamento de bomberos de Montana recibieron una llamada con el aviso de un brote de incendio en un bosque de Mann Gulch. El lugar era montañoso y bastante inaccesible, por lo que se decidió reunir a un equipo de bomberos paracaidistas que poco se conocían entre ellos. Se designó a su vez a uno de ellos, con experiencia suficiente en este tipo de incendios, como su líder. El grupo, por lo tanto, la confianza que existía entre ellos era poca, complicando esto en la cohesión y al trabajo en equipo.

Contaban con información que les indicaba que sería esa una tarea rutinaria, que el incendio no era grave y que, siguiendo los procedimientos, aquellos que estaban acostumbrados, podrían apagarlo en pocas horas. Cuando llegaron al área afectada, el equipo se dispersó y cada uno comenzó a realizar la tarea para la que estaban programados con la información que tenían disponible. Poco a poco, la situación fue cambiando y se encontraron con que el incendio venía directo hacia ellos de forma descontrolada. El humo era espeso, las temperaturas demasiado elevadas y el ruido era tan fuerte que no se escuchaban entre sí mientras las llamas seguían avanzando.

Quien fue designado como líder intentó reunir al equipo y luego de encender un área del bosque intencionalmente les ordenó a todos que dejaran sus herramientas tiradas y se acostasen en la zona consumida por el fuego provocado por él.

Frente a semejante cambio de estrategia y ante una situación poco conocida por ellos y, a primera vista descabellada, ninguno obedeció. Cada quién intentó salvarse como pudo. Dos bomberos se ocultaron dentro de una grieta entre rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Estudiar casos como este, aplicado al sector organizacional permite entender algunas de las razones por las cuales son múltiples las ocasiones en las cuales los miembros de un  equipo tienden a no seguir las instrucciones de su líder. Weick analiza y explica algunos de los motivos por los cuales el desastre alcanzó esta magnitud.

Los bomberos pensaban que este era un incendio típico y se organizaron para hacer lo que estaban acostumbrados a hacer, de manera individual. Todos, desde su perspectiva, creían estar haciendo lo correcto; el comportamiento del líder parecía descabellado ¿Atacar un incendio con otro incendio? Lo cierto es que el fuego busca combustible para seguir avanzando y consumir todo lo que pueda y, si ya hay una zona que está consumida, entonces es un buen lugar para quedarse recostado y esperar que el mismo siga otro curso. Fue ésta una solución acertada.

Weick explica este caso demostrando que, ante un cambio contundente y crítico, es difícil contar con la posibilidad de prever más allá de lo inmediato. Cuando los bomberos escucharon la orden de dejar sus herramientas, dejaron de considerarse profesionales preparados que formaban un equipo “ad Hoc” para pasar a ser víctimas que intentaban salvarse. Frente a esto, es posible que el equipo no contara con la creatividad necesaria y la habilidad para gestionar el cambio frente a un escenario inesperado.

Fue sólo el líder quien pudo unir información pre existente para diseñar una buena estrategia de cambio, pero no contaba con respeto o confianza por parte de los demás miembros del equipo conformado quienes seguían su plan improvisado que si lo hubiesen seguido y aceptado, se hubiesen salvado.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de esta catástrofe? ¿Cómo despertar la creatividad y la gestión de cambio frente a crisis de este tipo?

Karl Weick sugiere algunas soluciones que pueden ser fáciles de implementar a través de un entrenamiento en gestión de cambio y creatividad dentro de las organizaciones. Considera importante que:

  • Estar atentos a los posibles cambios en el entorno (aunque a priori no parezcan significativos) cuando interactuamos.
  • Entender que los cambios refieren siempre cierta incertidumbre y riesgo, pero pueden potenciar también las posibilidades de innovación y mejoras.
  • Concentrarse en el aquí y ahora, evitando el encasillarse en pensamiento rutinario. Lo que nos salvó en el pasado no necesariamente puede ser bueno en el presente.
  • Conocer de antemano los recursos (físicos, económicos, de personal, entre otros), con los que se puede contar de manera inmediata.
  • Crear un equipo que se conozca y que comprenda a su líder.
  • Mantener una apertura mental para modificar rutinas y aprender de lo que ocurre en el presente.
  • Reconocer, respetar y manejar las emociones que se generan durante la crisis.
  • Construir una cultura organizacional que acepte y crea el cambio, que vea a la creatividad como una herramienta necesaria para enfrentar nuevos dilemas.

Parte del éxito de la gestión del cambio hace que el equipo crea y pueda seguir a su líder, un líder debe lograr la adhesión de su gente y esto evidentemente no ocurrió en Mann Gulch. Una gran cantidad de iniciativas de cambio no progresan porque los estilos conductuales de las personas no son tenidos en cuenta. El cambio tanto en una organización, así como a nivel individual requiere un ajuste, una adaptación y, por lo tanto, hay que dejar ir viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Para que una organización se encuentre preparada para enfrentar cualquier tipo de inconveniente es importante construir una cultura que acepte el cambio, la creatividad y que crea en el liderazgo de sus equipos de dirección.

Existen en el mercado cursos, simulaciones y procesos que permiten brindar apoyo ante estos procesos de cambio siempre teniendo en cuenta que éstos involucren tanto los aspectos económicos y operativos de la organización así como también los personales y conductuales de quienes colaboran en la organización ya que la capacidad de un individuo para manejar el cambio se correlaciona con una buena orientación ante la realidad de la organización y los demás aspectos del entorno.

 

Cuándo confiar en un test para la selección de personal

El campo de la selección de personal es muy amplio y son muchas las formas en que podemos identificar recursos humanos que cumplan con el perfil de personalidad que necesitamos para una empresa.

Actualmente existen muchos instrumentos que aportan datos sobre la personalidad y la conducta de los postulantes. Pueden utilizarse diferentes tests o el recurso de la entrevista de personal en el cual el empleador se deja guiar por la intuición y la impresión que el entrevistado genera. La elección entre estas alternativas la toma cada empresa. Sin embargo, hoy la tecnología junto con la psicología, nos brindan una enorme ayuda a la hora de seleccionar personal.

La elección de uno u otro test puede basarse en varios criterios: lo esencial es que tenga validez científica, porque es lo único que asegura que los resultados obtenidos son confiables y objetivos.

Pondremos como ejemplo el PDA Assessment, una herramienta científica que se utiliza, entre otras aplicaciones, para la selección de personal. El PDA Assessment brinda un perfil conductual objetivo y válido en pocos minutos. En otras palabras, muestra la tendencia de comportamiento de una persona, lo que nos permite realizar, por ejemplo, una compatibilidad entre la persona y el puesto a cubrir. Vale la pena aclarar que por objetividad no debe entenderse rigidez. En el ámbito de la personalidad hay que desconfiar de aquellas herramientas que nos prometen exactitud en los datos, ya que deben brindarnos un panorama lo más completo posible de las tendencias de acción de la persona. Por eso decimos que el PDA Assessment muestra un perfil de comportamiento muy confiable. Luego, que la persona despliegue sus habilidades en el desempeño de sus tareas, dependerá del contexto, las políticas de la empresa, los mandos superiores, entre otros.

 

En cuanto a la validez científica de un test, cabe destacar que siempre se debe incluir una adaptación a la región geográfica donde nos encontremos. No es lo mismo evaluar a una persona en Colombia con un test validado para Estados Unidos o Europa, que utilizar un baremo adaptado a nuestra región, porque las criterios varían mucho de un continente a otro. Este es un aspecto clave que nos permite estar seguros de la confiabilidad de los datos obtenidos.

Una herramienta como el PDA Assessment nos ayudará a reducir los costos y tiempos en los procesos de selección, ya que nos permitirá contar con la compatibilidad conductual entre los candidatos y el puesto a cubrir al momento de comenzar el proceso de selección y, de esta manera, convocar a las personas teóricamente más aptas para el puesto a cubrir.

Por último, es importante tener en cuenta también que ninguna de estas herramientas reemplaza una entrevista personal u otras técnicas utilizadas en los procesos de selección. Una herramienta tan valiosa como el PDA Assessment nos proporciona información adicional que nos ayudará a encontrar al candidato más adecuado para ese puesto con mayor rapidez y eficacia.

 

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¿Qué estamos haciendo por nuestro autodesarrollo?

La noción de autodesarrollo implica una firme creencia en el potencial de las personas y en la capacidad de éstas para generar cambios a través de una mejora en el ser y en su hacer.

El autodesarrollo trabaja como una fuerza movilizadora que le brinda al individuo la posibilidad de construirse a sí mismo de manera permanente.

El autodesarrollo hace referencia al compromiso que asume una persona al pensar y decidir por sí misma. Esto implica la adquisición de nuevas habilidades y la repetición de acciones que le permitan potenciar su estilo al mejorar los hábitos y las competencias personales, manteniendo una visión clara acerca de las metas a alcanzar y las oportunidades a las que está dispuesto a recibir.

Resulta necesario el autoconocimiento para poder emprender el camino y alcanzar la meta del mismo; conocerse y reconocerse es vital para establecer la estrategia del plan y actuar – en forma creativa – para obtener los resultados. Es el autoconocimiento un ejercicio en el que cada individuo protagoniza su proceso de permanente aprendizaje poniendo en práctica actitudes y tareas específicas en los distintos escenarios que comparte en su día a día aumentando sus niveles de confianza en sí mismo y a su estilo.

Muchos piensan que es inalcanzable, pero siendo autocríticos y respondiendo con una postura abierta al logro consiguen sus metas y alcanzan así nuevos – y mejores – resultados; ser el protagonista de su propia vida, de las acciones que en ella emprende y del curso que día a día decide de la misma.

Consiste el autodesarrollo en promover, por nuestra propia cuenta, el crecimiento intelectual y el despliegue de habilidades que permitan ser aplicadas en las distintas facetas (roles) que asumimos en nuestro día a día.

Como proceso continuo, el autodesarrollo debe mantenerse en el tiempo permitiéndonos organizarlo en varias fases. Cada una de estas, construirla en relación al medio en el que se interactúa y a las necesidades que nos son requeridas para alcanzar el éxito dentro de las mismas. Se pretende lograr un impacto en el despliegue conductual que resulte de un trabajo y de acciones graduales buscando así expandir el estilo del individuo. Esto se traduce en el crecimiento personal y profesional, y en la oportunidad ideal para la realización de nuevos emprendimientos.

El autoconocimiento implica entonces un proceso reflexivo, a través del cual una persona adquiere noción de sus propias fortalezas y áreas a mejorar, lo cual le permite aprovechar las oportunidades y estar preparado para los desafíos que presenta el entorno.

Por medio del autoconocimiento se logra la superación personal, pues está directamente relacionado con el autodesarrollo, el aprendizaje, el liderazgo y la autoestima. Para que una persona se desarrolle necesita conocerse y, al hacerlo, se compromete con su propio proceso de desarrollo (su autodesarrollo), aumentando en consecuencia su  autoestima y su estilo de liderazgo frente a los demás.

Es así como MyPDACoach funciona como herramienta de autodesarrollo trabajando sobre las bases del autoconocimiento brindadas por el PDA Assessment. Ambas conforman una buena metodología para potenciar el liderazgo y el éxito personal, y son el primer paso para reconocer la necesidad de crecer y desarrollar nuestras habilidades.

¿Conoces MyPDACoach? Te invitamos a visitar la página haciendo clic aquí para leer más información y conocer cómo puedes comenzar ya mismo a trabajar en tu autodesarrollo.

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Empresas multiculturales

Se le llama cultura al conjunto de elementos que se transmiten dentro de un grupo de personas, que tienen como fin lograr la adaptación del individuo a su entorno social. En el mundo que habitamos actualmente, personas de diferentes culturas tienen la necesidad de convivir unas con otras y en diferentes escenarios, siendo uno de ellos el laboral.

Llamamos empresas multiculturales a los equipos de trabajo con personas de diferentes orígenes, creencias, valores, conocimientos, opiniones, etc., que trabajan en sinergía y en pro del cumplimiento de los objetivos. Pero, cuando un nuevo integrante se inserta en el equipo o cuando se hace complejo trabajar en conjunto para el logro de los objetivos, ¿Cómo debemos actuar para que las diferencias culturales no afecten el desarrollo normal de las actividades?

Las dificultades que se pueden encontar en el camino son varias:

  • Barreras en la comunicación, bien sea porque se hable o no el mismo idioma, o que la interpretación de palabras sea diferente en unos contextos que en otros.
  • Conflictos con sus creencias y valores que ponen en conflicto las diferentes visiones del mundo.
  • Se pueden dar choques entre integrantes de culturas que fomentan el individualismo y las otras que favorecen el colectivismo.
  • Los grupos minoritarios se pueden ver etiquetados y segregados del resto.

 

Arabic Man Standing With Businesspeople

 

Entonces, ¿Cómo crear una empresa satisfactoriamente intercultural ?

A pesar de éstas y otras dificultades, las organizaciones se ven beneficiadas de la multiculturalidad  que se respira en su espacio laboral. Los colaboradores son personas con diferentes visiones del mundo, valores, ideas, habilidades y competencias que le aportan una visión más global a la compañía al tiempo que, muchos de ellos, pueden convertirse en piezas clave para el entendimiento de alguna problemática.

Para ello, será necesario:

  • Respetar la diversidad cultural.
  • Eliminar cualquier política que puede resultar en la segregación de las personas pertenecientes a una minoría cultural.
  • Crear normas y valores que reflejen y promuevan la diversidad cultural.
  • Contar con procesos de evaluación que favorezcan la igualdad de oportunidades.
  • Capacitar al personal para que pueda trabajar con la diversidad de persona que integran la empresa, así como para poder afrontar los conflictos relacionados con el racismo, que podrían llegar a presentarse.
  • La dirección debe de estar comprometida con el logro de esto, y desarrollar un estilo de liderazgo que lo favorezca.

Son tres las características que una empresa debe tener para que lo anterior suceda: apertura, flexibilidad y predisposición al cambio.

Si se tienen presente éstos recomendados el resultado será una empresa intercultural con resultados significativos, en la que sus miembros se sienten integrados a la organización y  se relacionan entre sí de manera respetuosa y cordial, permitiendo que los objetivos de la compañía se cumplan y permitiendo que todo el equipo de trabajo tenga las mismas oportunidades de desarrollo. Al final habremos logrado hacer a un lado los estereotipos y habremos elevado el trabajo colaborativo a otro nivel de entendimiento.

Con el PDA Assessment, quedamos en capacidad de conocer el perfil conductual de las personas que forman parte de la organización desde altos mandos hasta los puestos operativos. Con esta información se puede identificar las habilidades y competencias que son necesarias desarrollar para permitir el trabajo intercultural, así como mejorar la comunicación interna entre los miembros de un equipo.