Cómo implantar la estrategia empresarial jugando

Según la revista FORTUNE, sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su Estrategia y Peter Drucker dice que el 60% de los problemas empresariales son debidos a una mala comunicación.

El plan estratégico.

En el siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Tanto nuestro futuro cuando somos jóvenes, como nuestra carrera profesional,  la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, están planificados. Por tanto, cualquier ausencia de planificación puede conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.

El plan estratégico define el programa de actuación para aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Es en esta programación de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión.

Define QUÉ es una organización, QUÉ hace y POR QUÉ lo hace; formula su MISIÓN y la proyecta hacia el futuro a medio plazo, definiendo su VISIÓN.

Según Juan Fernández-Aceytuno en el libro “Gestión en Tiempos de Crisis”, la gestión estratégica en una organización, si se toma en serio, ayuda a crear un clima donde las personas que trabajan en ella crean, discuten, moldean y se convierten en motores de ideas para el cambio y el progreso.

La comunicación interna.

Por otro lado nos dice Peter Drucker que el 60% de los problemas empresariales son debidos a una mala comunicación, por tanto no basta con tener un plan estratégico, este debe ser compartido o comunicado y ser ejecutado con eficiencia.

No saber comunicar y la escasa ejecutividad de los planes estratégicos son dos de los principales errores de gestión en las compañías. Transmitir correctamente a las personas los objetivos y valores que promueve la organización es fundamental para ejercer un liderazgo colaborativo, generar una cultura de compromiso, fidelidad y sentido de pertenencia hacia la empresa para llevar a cabo el plan estratégico.

El interim management ha supuesto para muchas Pymes un gran avance, tanto en la implantación como en la ejecución de los planes estratégicos, ya que les ha permitido poder contar con profesionales de primer nivel a costes eficientes.

Como interim managers y para individualizar la comunicación también utilizamos una herramienta de evaluación del perfil conductual, PDA Assessment que nos ha facilitado mucho el conocimiento de las personas y enfocar, tanto los mensajes como los planes de mejora y desarrollo de los talentos, además nos permite tener a la persona adecuada en el puesto adecuado.

Combinando este nuevo perfil profesional con sistemas de trabajo innovadores y aplicando tecnología colaborativa hemos conseguido avanzar para la solución de dichos problemas.

El juego de implementación.

Que el plan estratégico y la cultura empresarial fluyan entre las personas de la organización, conocer el estado de motivación de los equipos, recibir ordenadamente las sugerencias, convertir a nuestros empleados en los mejores prescriptores e implicar a los stakeholder son algunos de los beneficios que conseguimos con el innovador sistema ©comunicación inteligente.

En definitiva ©comunicación inteligente es un sistema práctico de comunicación colaborativa que a través de las tarjetas de colores proporciona un auténtico feedback 360º para implementar el plan estratégico.

La interacción se produce a través de las tarjetas de colores, estas son de cuatro tipos, se envían a través de la plataforma tecnológica y son anónimas:

AZULES, representan los valores corporativos y se envían cuando se cumple con cualquiera de ellos

NARANJAS, se envían cuando se incumple alguna de las normas de gestión interna de la organización y tienen como objetivo advertir del error cometido para su análisis y solución

ROJAS: se envían cuando incumple la visión, la misión, los objetivos o los valores, su color obedece a la importancia de los mismos en la implantación de la estrategia

VERDES: son aportaciones, sugerencias de mejora y el feedback necesario para mantener viva la cultura establecida

La plataforma tecnológica sobre la que está soportado el sistema proporciona a todos los usuarios la información necesaria para un adecuado seguimiento y sus indicadores principales son tenidos en consideración para el sistema de ©retribución inteligente que es un sistema de compensación que asigna retribución según el valor generado.

Cuando un equipo o persona reciba una tarjeta azul por cada uno de los valores de la empresa será recompensado con el diploma de honor, galardón de referencia en las organizaciones que fidelizan a través de los valores de la compañía.

tarjetas colores

Los beneficios del sistema.

Podemos resumir la ©comunicación inteligente en los siguientes claros beneficios que aporta a las organizaciones:
Que el plan estratégico fluya entre las personas de la organización
Difundir la cultura empresarial: visión, valores y objetivos
Saber el estado de motivación de las personas
Recibir ordenadamente las sugerencias aportadas
Conocer, atraer y retener el talento
Mejorar el clima laboral
Conseguir eficiencia en el proceso y productividad en la comunicación
Convertir a nuestros empleados en los mejores prescriptores
Claridad, objetividad y rapidez
Diferenciación en el mercado
Influir sobre el equipo de dirección y los mandos intermedios
Implicar a los stakeholder mediante del envío de tarjetas
Planes estratégicos horizontales, bidireccionales y que surjan de las personas

©comunicación inteligente es un sistema de información colaborativa creado por Guillermo Taboada Martínez, confiriéndole el derecho exclusivo a utilizarlo en el tráfico mercantil, desde el 17 de enero de 2010, fecha de la creación del modelo.

Reservados todos los derechos de uso, difusión y aplicación exclusivamente a Guillermo Taboada Martínez
Guillermo Taboada Martínez
Director de Negocio de IMC

Similitudes y diferencias entre el PDA Assessment y DiSC

A partir de que William Moulton Marston desarrolló la teoría de Emotions of Normal People , surgieron diferentes herramientas de evaluación basadas en sus conceptos y ofrecían ventajas y beneficios principalmente para el área militar y laboral.  Estas herramientas se desarrollaron con el foco puesto en las ventajas y beneficios que esta metodología aportaba tanto en el área militar como en el área laboral. Las herramientas creadas en ese primer momento son las llamadas “puras”.

Desde sus primeras aplicaciones, la metodología demostró su enorme aporte por la cantidad y calidad de información que proporcionaba, pero operativamente el proceso matemático que llevaba a cabo el Analista desde que el evaluado terminaba de completar el formulario hasta que se obtenían los resultados – que permitían una interpretación – las hacía sumamente lentas y complejas; tomaba a un Analista Certificado aproximadamente dos horas desde el momento en que el evaluado terminaba de completar el formulario hasta que se arribaba a los resultados.

A fines de los ‘60, el Dr. John Geier, de la Universidad de Minnesota condujo estudios sobre el modelo de Marston y realizó varias modificaciones al mismo, siempre con el propósito de simplificar el proceso matemático para que la herramienta fuera más sencilla y aplicable. Así nació el modelo actualmente conocido en el mercado como DiSC: una simplificación o síntesis del modelo de Marston completo, que rige a las herramientas “puras”.

La base del cambio que aportó Geier fue la modificación del Formulario. Este cambio simplificó el proceso y redujo sensiblemente el tiempo entre el formulario completado por el evaluado y los resultados a interpretar. Por otra parte, se perdió mucha información de enorme valor para la interpretación y el análisis de los estilos conductuales de colaboradores y empleados, por ejemplo:

  • Intensidad de los Ejes: Mide la intensidad de cada una de las tendencias de Comportamiento
  • Intensidad del Perfil: Mide cuán fiel es el evaluado a su estilo de comportamiento. Ayuda a conocer el nivel de flexibilidad/rigidez de la persona.
  • Nivel de Energía: Quantum de energía disponible del evaluado. Ayuda a conocer el nivel de motivación y estrés.
  • Indicador de Consistencia: Mide el nivel de Consistencia y calidad de la información.
  • Eje del Autocontrol: El 5to Eje, que mide la capacidad del individuo a controlar sus impulsos y emociones, está fuertemente relacionado con la “Inteligencia Emocional“.

A partir de los ‘90, con la posibilidad de que cada empleado de RR. HH. contara con una computadora en su escritorio, conexión a Internet, y la posibilidad de sistematizar el proceso de “carga del formulario” y la emisión “automática de los gráficos y reportes”, resurgieron los amplios beneficios que ofrecen a las empresas las herramientas “puras” (como el PDA Assessment) por sobre las simplificaciones que ofrece el modelo DiSC.

pdavsDISC_ES

 

¿Sabes identificar al mejor candidato para tu organización?

La competitividad que actualmente se evidencia en el mercado laboral y el dinamismo que caracteriza las tendencias a la globalización hacen que tengamos cientos de postulantes para cada puesto laboral requerido en la organización. Los gerentes, directores y analistas de selección de personal se encuentran ante una situación de difícil solución a la hora de elegir al mejor candidato para el puesto a cubrir.

La lectura o revisión de currículum vitae (CV) y la realización de entrevistas laborales llevan mucho tiempo. Además, pueden realizarse de manera sesgada ya que el candidato intentará mostrar una determinada imagen de sí.

El PDA Assessment es una herramienta científicamente avalada que nos ayuda a comparar y/o constatar los datos recolectados en la entrevista con el perfil conductual del postulante. Esta herramienta online, que se administra en forma muy sencilla, permite trazar el perfil conductual de cada uno de los candidatos y sintetizar sus cualidades, potencialidades, áreas a desarrollar, su capacidad de trabajar en equipos, su nivel de motivación, su creatividad y su forma de relacionarse tanto con un superior como con sus pares.

mejor candidato

El PDA Assessment facilita la comparación de niveles de compatibilidad entre el perfil conductual del postulante y el perfil conductual que requiere el puesto a cubrir. Además, luego de preseleccionar CV, puede ser administrado de forma masiva, permitiéndonos ahorrar tiempo y esfuerzo. Un analista de reclutamiento y selección que utiliza el PDA Assessment en sus procesos de selección puede leer datos adicionales de cada candidato, además de su CV, y saber quiénes son las personas que poseen mayor compatibilidad conductual con el puesto y comenzar a analizar y entrevistar a las personas más aptas conductualmente. De esta manera, se reducen los tiempos y costos del reclutamiento, además de entregar resultados de manera más eficaz.

Entre otras cualidades, el PDA Assessment nos brinda información detallada sobre: estilo de liderazgo, capacidad de persuasión, estilo en la toma de decisiones, capacidad analítica, motivación actual, habilidades comerciales, potencialidades para el puesto de trabajo.

El requisito para ser un buen líder

Si buscamos libros sobre liderazgo, Amazon ofrece más de 20.000, lo que refleja el gran interés que hay en este tema. Uno de los tantos libros publicados es On Becoming a Leader, de Warren Bennis, quien se centra en evidenciar cuán fundamental es conocerse a uno mismo.

Por esto sustenta que “Los líderes saben quiénes son, cuáles son sus fortalezas y debilidades, saben cómo desplegar a plenitud sus fortalezas y cómo compensar sus debilidades. También saben qué quieren, por qué lo quieren y cómo comunicar lo que quieren a otros para ganar su apoyo y colaboración. Los líderes saben cómo lograr sus metas”. La clave para expresar cabalmente el liderazgo es conocerse a uno mismo.

El proceso para que una persona se convierta en un buen líder es muy similar al proceso para desarrollarse y crecer como ser humano, en el sentido amplio de la frase. La teoría en que se fundamenta el PDA Assessment reconoce que, todos somos líderes, puesto que, como también lo refiere el diccionario “líder es aquél que señala el camino, el que da el ejemplo” y, en base a esta definición, todos somos líderes, aunque con diferentes características.

Sócrates destacaba que: “Quien se conoce a sí mismo sabe dónde están sus capacidades y en qué aplicarlas. Quien no se conoce, fallará al grado de arruinar su vida”.

Surge de lo anterior preguntas en relación a cómo conocerme a mí mismo, qué debo conocer sobre mí y qué impacto causo a los demás.

leadership

Una manera fácil de obtener estas respuestas es preguntar a los que nos rodean, porque ellos saben mucho sobre nuestros comportamientos, fortalezas y debilidades. Es importante que quienes nos conocen tengan las cualidades de: tenernos confianza, seguridad en ellos mismos y, especialmente, en el caso de superiores jerárquicos, no tener miedo a sus represalias si expresan honestamente el impacto que les producen. Por esas razones, es usual que las cosas en las empresas no se digan como son – tampoco en algunas familias. A eso se debe que nos mantengamos ignorantes, en buena medida, sobre cómo somos y qué impacto producimos en los demás. Ante estos casos, el PDA es una gran herramienta que nos acerca a las respuestas. Conocernos es el requisito indispensable para poder liderar -y liderarnos- de manera efectiva.

Consultoría paso a paso

Desde hace varios años, en el Departamento de Consultoría de PDA International trabajamos atendiendo las demandas de diversas organizaciones y empresas que buscan mejorar sus servicios, la comunicación entre los grupos de trabajo, la detección de líderes y el desarrollo de sus colaboradores y el fortalecimiento en la gestión de sus recursos humanos.

Atendemos diversos factores que permiten diseñar un plan estratégico focalizado en cada caso en particular y segmentado de acuerdo con las necesidades de cada grupo.

^715D1E6F3122F3EE1D064821471B8B054F1136747A536BBC35^pimgpsh_fullsize_distr

Se genera un diagnóstico para analizar la demanda de la organización, porque sucede que en muchas ocasiones, la demanda que genera la empresa o institución no abarca la totalidad del problema. Ejemplificar esto resulta más fácil relatando una experiencia:

Un importante hospital convocó a Consultores PDA para que dicten un taller de Inteligencia emocional a sus colaboradores. El objetivo era orientar el taller hacia quienes atendían al público (área de servicio al cliente), ya que en los últimos tiempos había quejas constantes de parte de los pacientes del hospital sobre la mala atención que recibían.

El equipo de consultores propuso realizar un diagnóstico más preciso y pedirle a los colaboradores que completaran el Formulario PDA para así tener más información sobre el perfil conductual de cada uno y ver si el problema era formación inadecuada del personal, si obedecía a estilos conductuales ubicados en posiciones no compatibles con la atención al público o si, por el contrario,  el eje de la problemática estaba en el contexto en que estos empleados desarrollaban su labor.

Luego de que los colaboradores completaran el Formulario PDA, se generó un Reporte de Tendencias Grupales a través de la plataforma PDA. Este informe permitió analizar detalladamente los estilos del grupo, lo que reveló que el perfil de los empleados era óptimo y adecuado para la función que ejercían. Sin embargo, se evidenció también que este grupo debía ser liderado de una manera muy cercana y que, a su vez, necesitaban tener normas, reglas y procedimientos consistentes y permanentes para poder actuar efectivamente. Debido al crecimiento vertiginoso de la institución, esto no se estaba dando. Esto era lo que impactaba – de manera negativa – en el desempeño esperado para el momento que se vivía en la organización, sumado a un contexto de cambio y crecimiento acelerado.

Este ejemplo evidencia cómo una herramienta como el PDA Assessment y la confección de un plan estratégico elaborado por un equipo de Consultores expertos en la herramienta, permiten abordar la totalidad de una problemática organizacional que sobrepasa las demandas de una situación puntual. La propuesta inicial que buscaba la implementación de un curso de inteligencia emocional se transformó en uno de los últimos eslabones de una cadena tendiente a establecer procesos y estándares que permitirían al grupo operar de manera más eficiente,  mejorar las relaciones interpersonales y el liderazgo necesario para acompañar a estos equipos en el contexto de cambio y crecimiento exponencial al que se estaban enfrentando.

Queremos compartir el video de Consultoría PDA para que puedas conocer más acerca de cómo podemos ayudarte a utilizar el PDA Assessment de manera exitosa en tus intervenciones como Consultor.

Cómo aumentar la productividad de su empresa al mejorar los procesos de RR. HH.

Todos los días, Directores y Gerentes se cuestionan cómo aumentar la rentabilidad y la productividad de la empresa que lideran. La respuesta es simple y está al alcance; en nuestra opinión, se trata de la optimización de los recursos humanos.

A menudo, en muchas empresas hay talento y solo falta reconocer que no ha sido desarrollado. La reorganización de esfuerzos o funciones – de los RR. HH. – puede aumentar significativamente la retención de colaboradores y, consecuentemente, la productividad a nivel individual y general.

Actualmente, la implementación de planes estratégicos busca enfocarse en la selección y contratación de su fuerza laboral, así como en el desarrollo de las competencias y capacidades de las personas. Al implementar estos planes, se suele considerar la posibilidad de orientar un plan de acción eficaz que facilite el alcance de los objetivos.

En general, la implementación del plan de acción que apunta a aumentar la productividad comienza por el análisis de los recursos humanos disponibles. Esto se debe a que si la empresa no reconoce el potencial de cada colaborador, puede estar asignando responsabilidades equivocadas a las personas. Para facilitar éstos análisis y el diagnóstico de los mismos, contar con herramientas tecnológicas resulta clave puesto que permite, de manera eficaz, reducir costos y el tiempo designado.

El PDA Assessment es una prueba psicométrica de alta eficiencia y de validez comprobada científicamente, que permite a las empresas conocer – en pocos minutos – el perfil conductual de cada uno de los colaboradores en la organización. Ayuda también el sistematizar la información y contar con datos clave que permiten evidenciar el potencial de cada persona para así armar un plan adecuado con responsabilidades y objetivos que respondan a las necesidades de desarrollo y capacitación de cada estilo conductual. El PDA Assessment y sus diferentes tipos de reporte permiten detectar y conocer el potencial del recurso humano y proporcionan la base para crear una línea de tiempo con las metas para supervisar los resultados en un plazo determinado de tiempo.

productivity

Caso de éxito de PDA International

El Directorio de una importante empresa de medios de comunicación había identificado la necesidad de potenciar los contenidos del diario de prensa. Decidió convocar a PDA International para que, utilizando el PDA Assessment, le presentemos un detallado Mapa de Talentos.

El primer paso fue identificar a los colaboradores con mejor desempeño de sus funciones durante un período determinado. Se solicitó a este que completara el Formulario PDA. En esta etapa también se tomó la decisión de considerar los resultados del Reporte PDA de los miembros del Directorio de la compañía. Se realizaron reuniones de grupo focus group acompañadas con entrevistas en profundidad para obtener información detallada tanto del grupo como de cada una de las personas que lo conformaba.

Esto permitió llegar al diagnóstico general de las dinámicas que estaban presentes en la organización: un grupo de trabajo con tendencias conductuales conservadoras que evitaba situaciones de riesgo. Además, los líderes se caracterizaban por tener un estilo controlador y reactivo ante el cambio. Esto limitaba la capacidad creativa de los colaboradores y la producción de contenido innovador.

Para hacer una devolución del diagnóstico se realizaron reuniones grupales de feedback tanto para los Directivos como para los líderes de los diferentes equipos. Como sucede en muchos encuentros iniciales, y como parte natural de cualquier proceso de cambio, se experimentó cierta resistencia a recibir el diagnóstico. Para mitigar la resistencia, la propuesta fue realizar dinámicas y juegos grupales donde se pudieran observar los roles y actitudes de los participantes. Se pudieron ver los perfiles descriptos como resultado de la selección de palabras del Formulario PDA: los diferentes rasgos, el estilo de toma decisiones de cada uno, la forma de comunicarse de los participantes, etc. El tipo de dinámicas trabajadas en este proyecto permitieron que todos observaran las “actitudes conservadoras y resistentes al cambio.

feedback

Al analizar y conversar sobre lo evidenciado durante las dinámicas se generó un debate en el que los participantes mismos se permitieron llegar al consenso sobre lo que previamente había sido conversado y diagnosticado: “un grupo de trabajo con tendencias conductuales conservadoras que evitaba situaciones de riesgo. Además, los líderes se caracterizaban por tener un estilo controlador y reactivo ante el cambio. Esto limitaba la capacidad creativa de los colaboradores y la producción de contenido innovador”.

A menudo, esta una de las principales limitaciones que se evidencian en aquellos grupos donde los perfiles conductuales se caracterizan por su tendencia al seguimiento de estructuras y procedimientos. Al focalizar la intervención en un plan estructurado se logra una mayor concientización sobre los problemas expuestos para así generar nuevas formas de comunicación y construir también diferentes estructuras para enfrentar los desafíos, siempre con el propósito de lograr cambios que permitan el cumplimiento de objetivos, la disposición a la innovación y al crecimiento.

En este caso puntual, se reforzó entonces la postura de liderazgo trabajando en la formación de los líderes existentes y nuevos, fortaleciendo en ellos las competencias de liderazgo que responden a las necesidades de la organización. Se facilitó también el trabajo de las habilidades creativas de todo el equipo de periodistas. Se potenció de manera continua la formación de los colaboradores realizando sesiones de coaching tanto individuales como grupales para que ellos trabajen en la creatividad para el desarrollo de material atrayente y creativo en el diario.

El salario emocional

En tiempos modernos, competir por los mejores empleados con salarios más altos no es la única (ni la mejor) alternativa. La satisfacción y motivación de los empleados es también clave para que se genere fidelidad y compromiso por parte de los colaboradores.

Atraer a los mejores candidatos y mantener empleados motivados no se logra, simplemente, aumentando los salarios. Las nuevas generaciones están dejando de comparar la calidad de vida con “capacidad de consumo”, y, como respuesta a ello, aparece una nueva estrategia que se denomina salario emocional, que  apunta a cubrir las necesidades personales, familiares y profesionales que no se satisfacen únicamente de la mano de un aumento en las remuneraciones.

El salario emocional es todo aquello que recibe un empleado más allá de lo que estipulado en su recibo de sueldo. Siempre ha existido, aunque no se reconociera con ese nombre. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que el reconocimiento económico es un motivador de corto plazo, y más en un contexto de incertidumbre donde los aumentos salariales pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no es financiado puesto que, como su nombre lo indica, está fuertemente ligado a las emociones de las personas y a la lealtad que le demuestran a la empresa.

En términos de capacitaciones, actualmente la tendencia se relaciona con la posibilidad de personalizar tanto cursos como encuentros en función a los asistentes sean estos independientes u organizaciones. Para los procesos de coaching, también se inicia con el propósito de darle seguimiento y soporte personalizado. Pensar en quienes van a recibir la capacitación y conocer de antemano sus estilos de comportamiento ayuda a que la capacitación sea mucho más efectiva.

Se pueden ofrecer otras opciones que impacten al salario emocional de los empleados: la posibilidad de postularse a distintos programas tales como de talento, futuros líderes o desarrollo de equipos comerciales. Se lanzan estos con convocatoria abierta a todos los empleados y se les ofrece la oportunidad de que desarrollen determinadas competencias correspondientes a su estilo individual pero que se relacionen estas con las que se requieren en la organización para desempeñar sus roles profesionales y organizacionales de manera exitosa.

La capacitación permanente y así como el proponer de un plan de carrera hacen parte de esto que se propone como salario emocional y para implementarlo en una organización es  importante considerar los intereses de los empleados según su situación personal y generacional; un joven profesional de la generación Y (nacidos entre 1980-2000), considerará importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana , por otro lado un colaborador nacido entre 1960 y 1980, de la generación X, es posible que priorice un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares.

A veces no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y escuchar las necesidades e intereses de los empleados. Mientras que los mayores aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o el participar de manera activa en las etapas de inducción de los nuevos empleados. El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño, ya comenzó a entenderse esto. Replantear la manera en que se generan los vínculos y profesionalizar la gestión a través de programas orientados a sus colaboradores es una enorme oportunidad, que rompe el paradigma de pensar que la gente se motiva sólo con dinero.

El compromiso de los colaboradores dentro de la organización

En las últimas décadas, y paralelo a los cambios socioculturales, políticos y económicos que se evidencian en el mundo, se reconoce también el impacto que tienen estos en las modificaciones que se generan en el contexto organizacional y laboral de las grandes empresas. La relación contractual (empleado – empleador) se ha vuelto tan dinámica que una oportunidad laboral no se piensa con la organización o la empresa, sino con el proyecto por el cual se ingresa.

Adquiere así una gran importancia la labor que realizan los responsables de la gestión humana en la organización, puesto que no solo apuntan a contratar al candidato más adecuado para una posición, sino que también se enfocan en mantener al empleado comprometido y motivado con el área en la que trabajan, el equipo con quienes comparten el trabajo y también con la marca y la organización.

Cuando esta gestión se apalanca y apoya en el uso de las herramientas adecuadas, el proceso de inserción laboral donde el candidato pasa a ser empleado y empieza así su propio proceso de desarrollo dentro de la organización se hace más amable y certero. Se pretende encontrar a la persona que cumpla con el perfil más acertado y que además de llevar a cabo las tareas requeridas por la posición pueda sentirse cómoda desplegando su estilo desarrollando las mismas con éxito.Esto se da porque el mercado laboral actual requiere empleados calificados que busquen su propia realización personal y que vean al trabajo como una oportunidad para continuar desarrollando sus capacidades y habilidades.

Se buscan trabajadores, empleados y colaboradores que demuestren compromiso tanto con su trabajo como con el objetivo de la organización y de la misma manera con su crecimiento como profesionales en un contexto que día a día resulta más exigente. Se trata de personas altamente motivadas y comprometidas con su tarea que buscan alcanzar metas personales y se esfuerzan cada vez más por alcanzar los objetivos de la organización.

engaged2

El uso del PDA Assessment en procesos de RR. HH. posibilita la detección del potencial con que cuentan las personas. El Reporte PDA evidencia las capacidades de los individuos para desarrollar habilidades propias y aprender algunas nuevas para facilitar y facilitarle el curso a su vida laboral y profesional.

Carlos Vivar Ardiles, Gerente de Desarrollo Organizacional de Lindley S.A. cuenta que: “desde hace años tomamos la decisión de utilizar el PDA Assessment para todos nuestros procesos de reclutamiento y selección externos […] la herramienta se ha convertido en nuestro principal aliado para desarrollar a nuestra gente sobre la base de un cabal entendimiento de sus perfiles y potenciales”.

Cómo aumentar la productividad del equipo de ventas

Desde hace varios años, Dave Ulrich ha sensibilizado a muchos de los responsables de la gestión del talento humano sobre el “nuevo mandato” para los profesionales en su libro Delivering Results. Allí, el autor afirma lo siguiente:

“Para que el trabajo de Recursos Humanos (RR. HH.) contribuya a empleados, clientes y a la inversión de sus accionistas, debe impulsar el desarrollo de la capacidad organizacional convirtiendo estrategias en acciones. Este libro revela el poder de las estrategias para influir, no sólo en el individuo, sino en el desempeño de la corporación, ofreciendo estrategias ejecutables que aportan resultados desde la línea de producción hasta la mesa directiva”.

Aunque todas las funciones de una empresa son importantes y vitales, las ventas tienden a ser la actividad más trascendental porque sus resultados son el oxígeno para la organización. Sin la comercialización – de productos y servicios – una empresa puede dejar de existir sin perjuicio de que todas las demás funciones se realicen óptimamente.

Anteriormente, cuando las personas no encontraban la oportunidad de emplearse después de múltiples intentos, su último recurso (además del trabajo informal) era buscar trabajo como vendedor con resultados no siempre exitosos, ni para ellos ni para las compañías que los contrataban, independientemente de los elevados costos económicos y emocionales para unos y otros.

El perfil de “buen vendedor” es diferente para cada empresa. No se puede decir que quien tiene éxito vendiendo para una compañía y con determinado tipo de producto será un buen vendedor en cualquier otra empresa, incluso si el producto a vender es similar o tiene características parecidas. ¿El motivo? Cada organización tiene características diferentes —posicionamiento en el mercado, prestigio de sus marcas, ciclo particular de su venta, cultura y estructura organizacional, así como sus productos o servicios específicos, por mencionar algunas distinciones—.

equipo_aumento

Brian Tracy, experto en comercialización y ventas, en su libro The Psychology of Selling (La Psicología de Vender), refiriéndose al principio de Pareto, también conocido como el 80/20, expresa lo siguiente: “el 20% de los vendedores gana el 80% de las comisiones, y el 80% restante gana el 20%… y ese mismo principio se aplica al grupo de vendedores sobresalientes, pues el 20% de vendedores fuera de serie – que equivale al 4% del total – gana, a su vez, el 80% de las comisiones que reciben los vendedores preeminentes”.

Por eso vale la pena plantear preguntas como:
¿Es importante para una empresa contar con una fuerza de ventas integrada por vendedores altamente productivos?
¿Cómo saber, al momento de contratarlos, quiénes serán los vendedores que lograrán resultados excelentes para una compañía específica?

Todas las personas poseemos determinadas “habilidades comerciales”. Con el PDA Assessment puedes identificar el estilo de venta de cada individuo y desarrollarlo exitosamente en función de sus capacidades y motivaciones. Esto permitirá reducir el margen de error, además de posibilitar el diseño de un plan de desarrollo y capacitación en función a las necesidades de la persona y la organización.